Трансформація бізнес-структури: як не втратити момент для змін

У сучасному мінливому бізнес-ландшафті організаційна модель компанії ніколи не стоїть на місці: вона як живий організм знаходиться у стані постійних метаморфоз. Завдання управлінця – тримати руку на пульсі цих змін, вміти їх скорегувати та правильно спрямувати відповідно до кон’юнктури ринку. Як бізнес може пройти шлях від «послуг на конвеєрі» до дивізіонної структури, що спонукає організацію трансформуватися, з якими викликами стикаються компанії та як імплементувати радикальні зміни у структурі свого бізнесу, розповів Mind на прикладі кейсу ІТ-компанії P2H її  співзасновник Дмитро Бреславець.

Метаморфози організаційної структури

Бізнес-модель завжди будується на потребах клієнта та на тому продукті, який бізнес готовий продавати. Із самого початку ми розуміли, що нашим продуктом буде сервіс із конвертації дизайну в HTML – рішення “black box”: на вході від клієнта отримували файли з мінімальним описом, а іноді навіть і без, а на виході протягом восьми годин надавали готовий результат. В подібних проектах клієнтів найбільше цікавив саме швидкий і точний фінальний результат. Наші основні замовники були з Америки, і через різницю в часі вдавалося досягти максимальної ефективності: якщо вони надсилали нам файли увечері, швидше за все на наступний день вранці або вдень вони отримували результат.

Саме під такий процес ми й почали заточувати організаційну структуру та бізнес-модель. Спочатку роль project-менеджера, QA-спеціаліста та інколи ще й верстальника ми поєднували в одній людині. Такий фахівець знав англійську, самостійно приймав замовлення, конвертував дизайн в HTML, сам його ж перевіряв та віддавав назад клієнту. Модель добре працювала, поки ми не почали масштабуватися.

Наступним етапом стало конвеєрне виробництво, яке дозволяло організовувати роботу буквально у форматі стрічки. Від попередньої моделі ця відрізнялась тим, що ми закривали всі проміжні пункти між запитом та готовим продуктом не однією людиною, а рядом спеціалістів: на вхідній точці стояв project-менеджер, запит від якого “підхоплював” розробник, а далі вже роботу фіналізував тестувальник і передавав готовий продукт клієнту.

Ми досягли ідеальної пропускної спроможності в рамках цієї моделі. І це стало першою точкою біфуркації, яку ми пропустили.

Побудувавши зв’язок із замовниками та створивши позитивний клієнтський досвід, ми мали б продумати апсейл, пропонувати якусь супутню послугу. Але у нас було достатньо замовлень основного продукту, тому ми продовжували фокусуватись на конвеєрному виробництві й покращувати його. Ми весь час відкладали “на завтра” роботу з тим клієнтом, з яким вже змогли побудувати стосунки. З часом конвеєрна частина більше не могла покривати всі запити, що надходили від клієнтів.

Спеціалізація та експертність, виховані в рамках цієї моделі, були дуже вузькими. Тому ми створили CDD, тобто Custom Development Department, завданням якого було обробляти клієнтські запити, що не вписувались у формат конвеєра. Саме у CDD ми почали формувати команди з ширшою експертизою. Це стало потужною диверсифікацією послуг нашого бізнесу. Поступово викристалізовувалася нова дивізіонна структура компанії: відділ Custom Development перетворився у Custom Division, що розробляв проекти зі складнішою композицією, а конвеєр трансформувався у Main Division і продовжив надавати послуги більш “лінійним” проектам. Саме це і був той момент, коли ми імплементували кардинальні зміни у бізнес-моделі компанії. 

Читайте також: 5 ознак, що вашому бізнесу потрібні зміни

Перехід до дивізій: як синхронізували команду

Впровадження змін – завжди складно. Під час трансформацій завжди присутній фактор природної людської тривоги, бо все нове асоціюється з небезпекою. Ми проробили колосальну роботу з командою для того, щоб ці зміни були зрозумілими, виглядали послідовно та логічно. Перед тим як почали їх впроваджувати, ми провели стратегічну сесію, у якій брала участь велика частина наших колег. Ми розробили візію, місію, визначились із цінностями компанії. Протягом певного часу знайомили людей із новою концепцією, давали відповіді на питання та розвіювали сумніви. Це значно підсилило важливість та цінність цих змін в очах команди  –   колеги зрозуміли, чому в старій парадигмі більше існувати та надавати послуги неможливо.

Ми попередили колег про те, що зміни – штука зовсім непроста. Вони вимагатимуть часу, тому ми готові чекати та давати цей час як їм, так і собі. Важливою політикою завжди лишалося “не злякати”, прибрати будь-яку внутрішню напругу, яка може виникати перед змінами. Ми пояснили, що помилки – це органічні кроки на шляху до нового, і що розбиратися з їхніми наслідками наодинці з собою люди не однозначно не будуть.

Було зрозуміло, що трансформація бізнес-моделі вимагає високої залученості та ініціативності від команди, тому нам важливо було конвертувати страх та неприйняття у готовність діяти і змінюватись.  

Читайте також: Як український бізнес готується до відновлення після війни

Момент Х: як імплементувати зміни в організаційній структурі 

Не існує єдиної стратегії чи універсального рецепта, який підходить будь-якому бізнесу. Кожен кейс потрібно розглядати індивідуально, розробляючи кроки імплементації під нього. Відштовхуючись від нашого досвіду, я можу виділити основні “стовпи”, певні стратегічні віхи, на які можна спиратися, коли момент змін наступив у вашому бізнесі.

Дошукайтесь істини

Важливо зрозуміти одну річ – немає сенсу змінювати бізнес-структуру тільки тому, що вам так захотілось. Вона у будь-якому випадку буде еволюціонувати, коли є зворотній зв’язок від клієнтів, партнерів та команди, коли є зміни у зовнішньому середовищі. Бізнес-структура – це живий організм і для того, щоб він дорослішав разом із компанією, він повинен змінюватися постійно.

Маркерами для більш радикальних змін стануть невиконання цілей компанії, перманентне невдоволення клієнтів або ж просідання у прибутках. Це ті моменти, коли органічної трансформації замало, потрібно інтегруватись у ці процеси і штучно підкорегувати вектор руху.

Однак спершу точно переконайтеся, що корінь ваших проблем полягає у неправильно організованій управлінській структурі в компанії. Інколи причина труднощів може лежати в іншій площині.

Читайте також: «Завмерти чи бігти»: які практики управління змінами допомогли українському бізнесу подолати перший шок війни

Проведіть тестування

Якщо вже дійшли до висновку, що потрібно змінювати саме підхід до організації в бізнесі для нормалізації ситуації, то було б добре випробувати релевантність нової моделі на невеликій частині компанії. Це може бути якийсь ненайкритичніший і ненайбільший структурний підрозділ, який стане полем для вашого експерименту. Але при цьому потрібно залишатися прозорим і попередити команду про ваші плани. Люди із цього підрозділу мають розуміти, що від цього експерименту залежить доля всієї компанії, і вони виступають архітекторами змін.

Донесіть важливість змін до ключових стейкхолдерів

Важливо в хорошому сенсі “продати” ідею змін тим людям, які фактично братимуть у них участь. Всі повинні бути на вашому боці та на боці відповідальних за процеси. За можливості було б добре провести стратегічну сесію, в якій будуть залучені якомога більше учасників цих змін, аби сформувати загальне бачення. Окрім цього сесія допоможе вам зрозуміти, кого брати з собою у цей човен змін. Коли “екіпаж” буде сформований, і кожен матиме чітке розуміння “навіщо”, то ви будете готові починати втілювати заплановане у життя.

Попіклуйтесь про трекінг від початку

Обов’язково продумайте роадмап. Розбийте глобальну мету на підцілі, визначте критерії успіху на кожному з кроків імплементації. Щоквартально повертайтесь до наміченого плану і ставте собі питання “Чи рухаємось ми за наміченими орієнтирами? Чи досягли ми того, чого планували досягти?”.

Призначте відповідального

Завжди має бути власник процесу – той, хто буде направляти вектор змін. Переконайтесь, що ця людина має достатньо досвіду, дайте йому або їй всі необхідні повноваження і далі просто тримайте процес у фокусі уваги. Проводьте регулярні сесії синхронізації, де обов’язково проговорюйте, які уроки засвоїли, які гулі набили, що зробили добре, а що можна було б зробити краще.

Читайте також: Бізнес під час кризи: змінюємо підхід до спілкування з клієнтами

Завжди замикайте зворотний зв’язок зі своїми клієнтами

Що ми робили неправильно – так це зберігали певну пасивність у замиканні зворотного зв’язку із клієнтами. Вони є одними з головних оцінювачів прогресу змін, відповідно можуть підкоригувати вектор руху своїм зворотним зв’язком. Завжди замикайте зворотній зв’язок з усіма сторонами, залученими до трансформації. Це допоможе синхронізуватися та оптимізувати шлях до змін.

Мінлива ситуація на ринку подеколи виводить з колії сталі бізнес-структури, які до цього працювали безвідмовно місяцями, а може навіть роками. Підприємцям складно втручатися у сталі константи та трансформувати їх як мінімум тому, що зміни завжди виводять із зони комфорту. Але будь-який кінець, це початок чогось нового. Так і тут: стара бізнес-структура залишиться в минулому, поступаючись місцем ідеям, інноваціям та можливостям, які прийдуть  з новою структурою.

Автори матеріалів OpenMind, як правило, зовнішні експерти та дописувачі, що готують матеріал на замовлення редакції. Але їхня точка зору може не збігатися з точкою зору редакції Mind.

Водночас редакція несе відповідальність за достовірність та відповідність викладеної думки реальності, зокрема, здійснює факт-чекінг наведених тверджень та первинну перевірку автора.

Mind також ретельно вибирає теми та колонки, що можуть бути опубліковані в розділі OpenMind, та опрацьовує їх згідно зі стандартами редакції.