Уривок з книги "Моя історія в General Motors" Альфреда Слоуна (Альфред Слоун)

Уривок з книги
Управління бізнесом: як це працює?

Уривок з книги Альфреда Слоуна "Моя історія в General Motors" видавництва "Наш Формат".

Важко сказати, чому часом управління вдале, а часом -- ні. Причини успіху чи невдачі глибокі та складні, й чимало тут залежить від випадковості. Однак досвід переконав мене, що для тих, хто керує бізнесом, важливими факторами є мотивація та можливість.

Мотивацію можна створити значною мірою завдяки заохочувальним винагородам, а можливість надати завдяки децентралізації.

Але це ще не все. У цій книжці згадувалася теза, що секрет гарного управління в поєднанні централізації та децентралізації, або в "децентралізації зі скоординованим контролем".

Кожен із суперечливих складників, зібраних у цій концепції, дає свої унікальні результати у веденні бізнесу.

Від децентралізації ми отримуємо ініціативність, відповідальність, розвиток персоналу, рішення, засновані на фактах, гнучкість -- одним словом, усі риси, які необхідні організації, щоб пристосуватися до нових умов.

Завдяки координуванню дій ми отримуємо ефективність та економію. Очевидно, що скоординована децентралізація -- це концепція, яку нелегко застосувати на практиці.

Немає чіткого та швидкого правила, щоб розібратися з різноманітними обов'язками та якнайкраще їх розподілити.

Баланс між відповідальністю корпорації та відповідальністю підрозділів змінюватиметься залежно від прийнятих рішень, обставин часу, минулого досвіду, а також характеру і вмінь дотичних до справи керівників.

Концепція скоординованої децентралізації в General Motors розвивалася поступово, коли ми відповідали на проблеми управління. Як я вже продемонстрував, на початку її розвитку, а це десь чотири десятиліття тому, виникла очевидна необхідність забезпечити в кожному підрозділі сильну керівну ланку, яка передусім відповідала б за ведення бізнесу.

Але наш досвід 1920-1921 років також свідчив про потребу в більшому контролі над підрозділами, чого нам урешті вдалося-таки досягти.

Без належного контролю з боку головного управління підрозділи виходили з-під опіки і не дотримувалися політик, які затвердили корпоративні керівники, завдаючи цим значної шкоди всій корпорації.

Водночас позиція керівників не дозволяла їм запроваджувати найкращі політики, оскільки без належного та вчасного інформування з боку підрозділів неможливо було досягти справжнього координування дій.

Тому перед нами поставала проблема пошуку правильного співвідношення свободи дій підрозділів та контролю над ними. І звісно, визначити його раз і для всіх було неможливо.

Це поєднання змінювалося залежно від обставин, і відповідальність за визначення адміністративної організації є безкінечною. Отже, певний час відповідальність за стильове оформлення автомобілів та інших продуктів лежала на підрозділах.

Але потім нам видалося доцільним передати відповідальність за розроблення характерних рис дизайну всіх наших основних продуктів відділові стильового оформлення.

Частково така пропозиція була зумовлена фізичною економією, яку ми отримали б завдяки скоординованій розробці дизайну. Окрім цього, ми навчилися на власному досвіді, що, використовуючи надзвичайно розвинуті таланти фахівців корпоративного масштабу, можна отримати дуже якісну роботу.

Наразі запровадження будь-якого конкретного дизайну -- це спільна відповідальність зацікавленого підрозділу, відділу стильового оформлення та центрального керівництва.

Подібні постійні коригування відносної відповідальності, що покладається на керівництво підрозділів та центральних керівників, є можливими завдяки децентралізованій організації General Motors щоразу, коли досвід чи зміна обставин створюють нагоду для кращої чи вигіднішої результативності.

Коли я був головним виконавчим директором корпорації, генеральні керівники насправді мали над менеджерами підрозділів лише посередній контроль. Я переконаний, що майже те саме відбувається й нині, попри те, що зміна обставин і нові та складніші проблеми призвели до дещо тіснішого координування дій, аніж у мій час.

У General Motors ми не дотримувалися загальноприйнятого визначення лінійних і штатних працівників. Наше розмежування стосувалося центрального офісу (в який входив персонал) та підрозділів.

Якщо узагальнити, то співробітники відділів -- здебільшого спеціалісти -- не мали влади над лінійними працівниками, хоча в окремих питаннях, пов'язаних із затвердженою політикою, вони могли спрямовувати застосування такої політики безпосередньо до підрозділів.

Відповідальність центрального керівництва полягає в тому, щоб визначати, які рішення можна прийняти ефективніше та результативніше в центральному управлінні, а які -- у підрозділах.

Щоб це визначення було обґрунтованим та кваліфікованим, центральне керівництво великою мірою спиралося на працівників відділів. Дійсно, чимало важливих рішень центрального управління спочатку формулюються в тісній співпраці зі штатними працівниками в межах груп з питань політики, а потім після їх обговорення ухвалюються керівними комітетами.

Отже, штатні працівники -- це реальне джерело багатьох рішень, які офіційно запроваджують комітети. До прикладу, основне рішення займатися виробництвом дизельних локомотивів здебільшого ґрунтувалося на дослідженні продукту, який виготовили штатні працівники.

Деякі загальні штатні види діяльності, наприклад, вирішення юридичних питань, не мають відповідників у підрозділах. Інші загальні штатні види діяльності перегукуються з діяльністю кожного з підрозділів і серед них можна виокремити проектування, виробництво та збут готової продукції.

Однак є й важливі відмінності між діяльністю штатних відділів та підрозділів: загальні відділи розв'язують довгострокові проблеми та питання із ширшою сферою застосування, ніж їхні колеги з підрозділів. Відповідні відділи в межах підрозділів здебільшого запроваджують уже розроблені політики та програми. Однак тут також бувають винятки, коли випрацьовувати проект доручають підрозділу. Прикладом цього є розробка Corvair.

Завдяки діяльності центрального управління корпорація отримує відчутну економію, а витрати в середньому становлять менше одного відсотка від її чистих продажів. Загальні відділи надають дешевші та якісніші послуги, ніж якби їх довелося залучати чи купувати в сторонніх організацій.

І це, на мою думку, найголовніше. Внесок штатних працівників у сферах стильового оформлення, фінансів, технічних досліджень, новітніх інженерних розробок, кадрових і трудових відносин, юридичних питань, виробництва та збуту готової продукції є винятковим і, безперечно, більше впливає на ціну продукта.

Завдяки централізованим штатним операціям стають можливими одразу кілька видів економії. Найважливішою серед них є економія, отримана завдяки координуванню дій підрозділів.

Вона виникає внаслідок обміну ідеями та розробками між генеральними керівниками і персоналом підрозділів.

Підрозділи діляться ідеями та методами як один з одним, так і з центральним керівництвом. Багато наших управлінських та інженерних талантів, а також більшість генеральних керівників -- вихідці з підрозділів.

Наприклад, розробкою двигунів внутрішнього згоряння з високим ступенем стиску та автоматичних коробок передач займалися водночас і штатні відділи, і підрозділи. Наші успіхи з авіаційними та дизельними двигунами теж є результатом проектно-дослідних розробок обох.

За умов децентралізованої діяльності підрозділів проблеми такого штибу різні менеджери підрозділів розв'язують по-різному, відповідно до рекомендацій центрального управління корпорації.

Завдяки цьому процесу з'являються виграшні методи та ідеї, а також розвиваються судження й уміння. Якість керівництва General Motors загалом частково ґрунтується на такому обміні досвідом зі спільними цілями, а також суперництві підрозділів у межах цих спільних цілей.

За умов децентралізованої системи також стає можливою економія спеціалізації. Аксіомою економії є твердження, що спеціалізація та поділ праці зменшують витрати та створюють професії.

У випадку General Motors це означало, що наші внутрішні підрозділи забезпечення, які спеціалізуються на виробництві запчастин, повинні лишатися конкурентоспроможними за ціною, якістю і послугами; інакше закупівельні підрозділи могли вільно здійснювати закупи із зовнішніх джерел.

Навіть коли ми вирішили виготовляти, а не купувати певний товар і налагоджували його виробництво, це було геть не остаточне рішення, що ми дотримуватимемося такої лінії виробництва.

Ми намагалися, за можливості, тестувати наші внутрішні підрозділи забезпечення, порівнюючи їх із зовнішніми конкурентами, щоб таким чином ухвалити рішення стосовно того, що краще: виготовляти чи купувати.

Поширене хибне переконання, що завжди вигідніше виготовляти щось самостійно, ніж купувати, ґрунтується на припущенні про заощадження витрат.

Аргумент такий: виготовляючи, а не купуючи, можна додатково заощадити на прибутку постачальника.

Але насправді, якщо прибуток постачальника нормальний та конкурентний, потрібно бути готовим виготовляти за рахунок власних інвестицій, інакше не буде чистої економії.

General Motors не займається виробництвом сировини, як це роблять деякі її конкуренти. А також ми закуповуємо значну частину товарів, потрібних для виготовлення кінцевих продуктів, оскільки немає підстав вважати, що, виробляючи їх, ми зможемо отримати кращі продукти або послуги за нижчою ціною.

Закупівлі деталей, матеріалів або послуг із зовнішніх джерел становлять 55-60 % загальної собівартості продажу наших продуктів.

Менеджери підрозділів відіграють важливу роль у наших постійних зусиллях підтримувати водночас і ефективність, і гнучкість.

Вони ухвалюють майже всі операційні рішення в межах підрозділів, однак зважають на деякі важливі умови: вони не повинні суперечити загальній корпоративній політиці; про результати діяльності підрозділів потрібно повідомляти центральному керівництву; працівники підрозділів мають "продати" центральному керівництву всі суттєві зміни в операційних політиках та бути відкритими до пропозицій з боку генеральних керівників.

Практика продажу великих пропозицій -- це важлива риса управління General Motors. Будь-яку пропозицію потрібно продати центральному керівництву, а якщо вона якимось чином впливає на інші підрозділи, то їх також потрібно переконати в її доцільності.

Здорове керівництво також вимагає, щоб центральне управління в більшості випадків теж продавало свої пропозиції підрозділам через посередництво груп із питань політики та виконавчих директорів групи компаній.

Підхід продажів забезпечує важливу додатковову гарантію у General Motors від непродуманих рішень, а крім того, зазвичай, ще й передбачає відповідальність корпоративних керівників перед акціонерами.

Він гарантує, що будь-яке основне рішення ухвалюють лише після ретельного розгляду всіх зацікавлених сторін.

Наша децентралізована організація і традиція продажу ідей замість того, щоб просто наказувати, породжує на всіх рівнях управління потребу створювати гарну презентацію того, що вони пропонують. Якщо менеджерові подобається діяти, керуючись інтуїцією, зазвичай йому важко продати свої ідеї іншим, відштовхуючись лише від цього.

Але загалом, хоч би чим довелося пожертвувати, відмовляючись від імовірно дивовижних ідей, усі втрати з лишком компенсуються кращими за середні результатами, яких можна очікувати від політики, добре захищеної від обізнаної та всебічної критики.

Якщо коротко, General Motors -- не найкращий вибір для керівників, які покладаються лише на інтуїцію, однак вона забезпечує сприятливе середовище для здібних та раціональних фахівців.

У деяких організаціях, щоб використати потенціал генія, треба вибудувати довкола нього, враховуючи риси його характеру, всю структуру. Загалом General Motors не з таких компаній, хоча містер Кеттерінґ є очевидним винятком.

Наші рішення, пов'язані з політикою управління, ухвалюються під час обговорень у керівних комітетах та групах із питань політики.

Вони були результатом не єдиної миті натхнення, а довгого процесу розвитку у вирішенні основоположної проблеми управління, а саме: в чиї руки передати відповідальність за політику, щоб ця людина змогла водночас і приймати рішення, і відповідати за них. У цьому є певна суперечність.

З одного боку, ті, хто краще за будь-кого іншого може брати на себе відповідальність, повинні мати широкі ділові погляди, орієнтовані на інтереси акціонерів.

З іншого боку, ті, хто може приймати найкращі спеціальні рішення, мають бути наближеними до реального стану справ.

Ми намагалися розв'язати це протиріччя, головним чином розподіливши розробку політики в межах центрального управління між фінансовим та виконавчим комітетами, як я це вже продемонстрував.

Ще одним джерелом рекомендацій стосовно політики є адміністративний комітет, який несе відповідальність за надання рекомендацій президентові стосовно виробничої діяльності корпорації та продажів, а також стосовно будь-яких інших питань, які впливають на бізнес і справи корпорації, що їх йому передав президент або виконавчий комітет.

Президент є головою цього комітету, до якого наразі входять члени виконавчого комітету, двоє виконавчих директорів груп компаній, які не є членами виконавчого комітету, генеральні менеджери підрозділів-виробників легкових та вантажних автомобілів, генеральний менеджер підрозділу Fisher Body та генеральний менеджер підрозділу закордонних операцій.

За умови такого розподілу відповідальності, розробляти політику та рекомендації є обов'язком передусім груп у центральному керівництві, до яких входять фахівці, наближені до виробництва.

Звісно, вони дуже тісно співпрацюють із представниками підрозділів, а ті тісно співпрацюють з групами із політичних питань.

Виконавчий комітет, який розглядає корпорацію загалом і водночас добре обізнаний з операційними проблемами, виконує таку собі оцінювальну функцію.

Він ухвалює фундаментальні рішення на основі роботи груп із питань політики та адміністративного комітету й обізнаності членів комітету з операційними умовами. Фінансовий комітет, деякі члени якого не працюють у корпорації, використовує свою відповідальність та владу у сфері ширшої корпоративної політики.

Значну частину свого життя в General Motors я присвятив розробленню, організації та періодичній реорганізації управлінських груп у центральному керівництві.

Це було необхідно, оскільки в таких організаціях, як General Motors, украй важливо забезпечити правильну основу для прийняття рішень. Цілком природно, що ця основа розмивається, якщо її свідомо не підтримувати.

Групові рішення не завжди даються легко. Провідні керівники весь час мають спокусу ухвалити рішення самостійно, оминувши процес обговорення, що передбачає продаж своїх ідей іншим.

Група не завжди ухвалює рішення краще за будь-якого конкретного працівника. Існує навіть імовірність усереднити результат. Але з досягнень General Motors, на мою думку, стає зрозуміло, що ми розвиваємося.

По суті, це означає, що завдяки нашій формі організації ми змогли пристосуватися до великих змін, які відбувалися на автомобільному ринку кожного десятиліття від 1920 року.




Давайте дружити у Facebook!


Останні новини